Irgendwann im Leben stoßen selbst die Besten an Grenzen. An solchen Grenzlinien versagen die bewährten Methoden und die geänderten Anforderungen oder das Realisieren höher gesteckter Ziele scheint von unüberwindbaren Herausforderungen blockiert. Eine neue Konzeption ist gefordert, nur welche? In unserer auf einem hohen logischen und rationalen Niveau agierenden Welt neigen die Betreffenden dazu, ihr Augenmerk auf Ihre Marketing- oder Verkaufsstrategien, auf Ihren Führungsstil und ihre sonstigen äußere Strategien zu richten. Übersehen wird, das diese äußeren Kompetenzen nur das Ergebnis bestehender innerer Qualitäten sind. Ein guter Manager seines Lebens braucht gute Management und Führungsstrategien, die aber stumpf werden, wenn seine inneren Kompetenzen - sein emotionale Führungskompetenz - nicht mehr in der Lage ist, die neuen äußeren Herausforderungen meisterhaft zu managen

Angestrebte Ergebnisse oder Anforderungen, die ein geändertes oder höheres Niveau erfordern als sie die vorhandene emotionale Entwicklung managen kann, werden nur sehr schwer auf Dauer zu realisieren sein, wenn die vorhandenen Verhaltens- und Erfolgsmuster im Bewusstsein den Anforderungen nicht mehr gerecht werden können.
Im ersten Moment mag dies erschreckend klingen, denn was ist in solchen Fällen zu tun? Dazu schrieb der Biologe Dr. Bruce H. Lipton, PH. D. [1] in seinem Buch, Intelligente Zellen:

Für viele Spitzenkräfte ist dies eine gefährliche Phase, denn die Erfolgsgewohnten nehmen die Veränderung anfänglich ganz selten überhaupt wahr. Aufgrund ihres oft außergewöhnlichen Einsatzes, den sie bei der Bewältigung des ersten Aktes an den Tag legen, haben sie ihre Aufmerksamkeit auf die Probleme gerichtet, welche sie, davon gehen wir einmal aus, mit ihrer vorhandenen emotionalen Kompetenz und ihren bewährten Methoden lösen konnten. Solche Ausrichtungen auf das Lösen von Problemen lassen sie in gewisser Weise blind werden für Chancen und Möglichkeiten der weniger vertrauten Sachverhalte. Die nun eigentlich anstehenden Aufgaben, mit ihren geänderten Anforderungen und Herausforderungen des zweiten Aktes, geraten nicht in ihren Fokus. Folglich fällt es ihnen schwer, zu erkennen, dass die veränderte Situation auch andere Führungsansätze erfordert. Zwar erahnen manche der Verantwortlichen den sich abzeichnenden Wandel, erkennen aber nicht, welch großen Schaden sie anrichten können, wenn sie an ihrem ursprünglichen Vorgehen festhalten.
Besonders Führungspersönlichkeiten sind erwiesenermaßen nicht besonders gut darin, ihre eigenen Verhaltensgewohnheiten zu beobachten. Nur selten bitten sie um ein Feedback, auch fallen ihnen sehr selten die unbeabsichtigten Konsequenzen ihrer Vorgehensweisen auf.
Sehen wir einmal ab von denen, die sich schlicht nicht ändern wollen. So zeigt sich, dass viele zwar ab einem bestimmten Punkt die Notwendigkeit erkennen, ihre Führungsweise anzupassen, es gelingt ihnen jedoch sehr selten, die damit verbundenen Konsequenzen anzunehmen und die erforderliche emotionale Entwicklung zu vollziehen, weshalb trotz guten Willens die Ergebnisse meist hinter den Erwartungen zurückbleiben. Sie erkennen, dass es nicht so leicht zu sein scheint, Grenzen zu überwinden und die gewohnten Vorgehensweisen zu erneuern.

Er klammert sich an bekannte Vorgehensweisen und sieht diese als einen Teil der Identität als Führungskraft an, selbst wenn diese nicht mehr greifen. Dieser Führungstyp glaubt, er würde seine Reputation opfern, wenn er sich zu neuen Antworten vortasten würde.

Für ihn ist emotionale Entwicklung ein Fremdwort, das in seinem Vokabular nicht vorkommt. Festgelegte Unternehmenslenker können äußerst effektiv sein, jedoch nur so lange, bis sie in eine Situation geraten, in denen sie mit ihren bewährten Ansätzen nicht mehr weiterkommen.

Die Forscher stellten die Hypothese auf, dass jede Führungskraft, die eine neue Stelle antritt, eine bestimmte Vorgehensweise und eine subjektive Sicht der Welt mitbringt. Je dynamischer ein Umfeld ist, desto schneller werden die mitgebrachten Fähigkeiten und Vorgehensweisen der sich verändernden Realität nicht mehr gerecht. Bis heute sind nur sehr wenigen Führungskräfte bereit, durch ihre emotionale Entwicklung ihre Denkweisen, Neigungen und Fähigkeiten an die sich ändernden Anforderungen anzupassen. Die von Moses  als zukunftsfähige Führungspersönlichkeiten bezeichneten Manager und Unternehmer werden wohl bis auf absehbare Zeit leider eine Minderheit bleiben.
 
Zurzeit stehen Führungskräfte in der Verlagsbranche und der Unterhaltungsbrache vor epochalen Veränderungen. Zwar haben sie bereits seit längerem die Vision, die Inhalte ihrer gedruckten Medien digital über Internetplattformen zu verkaufen. Aber die Mehrheit der alteingesessenen Führungskräfte in der Medienbranche tut sich schwer, diese radikalen Veränderungen auch einzuleiten, um den Übergang zu sichern.

Abstand schaffen und analysieren: Sobald Sie erkannt haben, dass der erwähnte zweite Akt des Stücks, in dem Sie als Führungskraft auftreten, begonnen hat, können sie als gesichert annehmen, dass eine neue Führungsqualität gefordert ist.

Eine möglichst optimale Anpassung Ihrer Führungsqualitäten beginnt damit, dass Sie sich in eine Situation bringen, die es Ihnen ermöglicht, die Art des Wandels zu verstehen und möglichst vollständig zu erfassen.

Wir coachen Führungskräfte mit den KEET Eigendialogtools und ermöglichen es ihnen damit, einen besonderen Betrachtungsabstand zu den bestehenden Situationen zu erreichen. Auf diese Weise wird es leicht ,zu erkennen, wie ein von Ihnen aktiv gestalteter zweiter Akt aussehen, und durch welche emotionale Entwicklung Ihr Führungsansatz optimal angepasst werden kann.

In der heutigen Geschäftswelt ist der von Moses beschriebene zukunftsfähige Managertyp noch selten, weshalb sich Unternehmer und Unternehmen immer wieder mit Managern begnügen müssen, die für wenige Jahre gute Dienste leisten. Indem Sie es Ihrem Unternehmen ermöglichen, zukunftsweisende Strategien und eine emotionale Kompetenz auf hohem Niveau zu entwickeln, ersparen Sie sich die oft traumatischen Erfahrungen mit Führungskräften, die noch nicht erkannt haben, dass ihre Zeit vorbei ist, weil sie nicht bereit sind, eine „intelligente“ emotionale Kompetenz zu entwickeln.

Unsere schnelllebigen Märkte, in denen sich das Kaufverhalten plötzlich ändern kann und neue Technologien aus dem Nichts auftauchen, stellen über kurz oder lang jede Führungskraft auf die Probe. Unsere Empfehlung ist es deshalb, auch den Nachwuchsmanagern ein Training zu ermöglichen, damit sie, wenn sie später in die Chefetage aufsteigen, nicht nur hinreichend anpassungsfähig sind, sondern durch ihre emotionale Entwicklung auch zukunftsfähig.

Nutzen Sie diese Chance, um sich und Ihrem Unternehmen einen heute noch gewaltigen Wissens- und Erkenntnisvorteil zu sichern.